《用户增长方法论：找到产品长盛不衰的增长曲线》
目录
前言
** 第一部分 产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根本驱动因素。**
第 1 章 用户增长方法论以及增长思维
系统的用户增长应该包含三个阶段，以及与这三个阶段相对应的用户增长方法，即三大部分
想要做好增长，需要具备四大思维模型：用户思维，本质思维，价值思维，系统思维。
第 2 章 找到用户增长的根本原因
痛点三角： 用户 - 场景 - 问题 + 时间 - 空间 - 心间
第 3 章 洞察痛点的五大维度
生存 - 效率 - 价格 - 角色 - 精神
第 4 章 用户增长的价值性分析
迫切性 + 成长性 + 替代性
第二部分 有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长。
第 5 章 指定用户增长指标
北极星指标 、 AARRR模型的运用（产品、渠道、创意）
第 6 章 增长从 0 到 1
通过最小可行性产品（MVP）去验证痛点和用户增长，主要分为三个步骤，即MVP开发——测量——迭代三个环节，三个环节形成一个循环。如果验证失败，则需要不断进行方向的调整和迭代。如果痛点被验证是正确的，那么我们接下来就可以进行真正意义上的产品开发，以快速获取用户增长。
第 7 章 打造无形的用户增长引擎
在业务方面，我们需要聚焦核心痛点业务；
在产品方面，我们需要确定产品的主线功能；
在用户感知方面，我们需要让用户对痛点有感知
第 8 章 为产品添加自增长基因
获客、推荐、激活、留存、变现几个方面讲解了如何打造一些能让产品自增长的功能和模块，让用户可以自我繁殖和增长，即让增长机制产品化。
第 9 章 设计用户增长的产品矩阵和组合
讲解了如何通过形象产品、利润产品、流量产品搭建矩阵驱动用户增长，并重点讲解了低价/免费、噱头、高频三种设计引流产品的方法。
第 10 章 通过渠道和圈层驱动用户增长
去中心多中心化；圈层的建立，破壁，引爆；
第三部分 突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长的第二曲线。
第 11 章 创意驱动用户增长的原动力
3大原动力：生存利益；社交驱动力；情感激励
第 12 章 创意驱动用户增长的 3 个原则
照见自己，熟悉的陌生化原则，叠加效应（时间、IP）
第 13 章 创意转化与用户增长
产品位置（用户心智、竞争环境）、落地页设计
第 14 章 找到用户增长的第二曲线（如何通过衍生型痛点和颠覆型痛点开启增长的第二曲线）
何时、如何寻找第二曲线，以及发展第二曲线应该注意的事项。
独立发展第二曲线
前言
【导致做不好用户增长的原因】
自身缺乏系统的增长体系和方法论，因而常常不去考虑产品所处的不同阶段、产品的行业属性、目前外部的竞争环境等，这些都决定了不同的产品增长可能会有不同的做法。因此，学习用户增长，要综合思考，要找本质的理论和方法，然后结合自己的产品进行实践，并不断进行调整和迭代。
【本书价值点】
1、贯穿全价值链的用户增长体系
本书所讲的用户增长包含 “产品开发（出现）前的用户增长——产品生命周期内的用户增长——突破产品生命周期的用户增长”三个阶段， 更系统化和体系化，能够真正帮助用户增长的从业者和企业构建用户增长的知识架构体系。
2、理论与实战并重，可操作性强
深入浅出，有理论的高度也有真实可用的方法，对方法论有详细的分析讲解。结合作者实践和其它增长案例进行分析。分为成功和失败两类，真正做到“理论与实践相结合”，看了能懂，拿来能用。
用户增长是一个由行业、用户、竞品、痛点、战略、商业模式、品牌、产品、渠道、技术、传播、创意、数据等要素构成的一体化、系统化的增长体系。
什么是用户增长
克劳塞维茨在《战争论》一书的开篇中指出：“任何理论首先必须澄清杂乱的，或者说是混淆不清的概念和观念。只有对名称和概念有了共同的理解，才能清楚而顺利地研究问题，才能与读者站在同一立足点上”。
【简单定义用户增长】
通过痛点、产品、渠道、创意、技术、数据等要素实现用户的获取、激活、留存、变现、推荐的增长体系，用户增长包含产品出现前的用户增长、产品生命周期内的用户增长、产品生命周期外的用户增长三个阶段。
【用户增长三阶段】
用户增长的三个阶段构成了一个用户增长的闭环价值链，而且这三个环节都不是单线的，不是A点到B点的直线运动，而是一个循环链，其中心是增长，三个环节围绕“增长”周而复始地运动变化，使得用户能够持续不断地增长。
（1）产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根本驱动因素。
如果找不到用户痛点，产品和市场不匹配，那么做出来的产品不管通过什么样的方式和手段进行用户增长，最终的增长都会成为无源之水，无根之木，不会长久。
硅谷著名的孵化器Y Combinator的CEO Sam Altman曾说过：“创业公司衡量自己的指标是增长，但是增长并非建立成功企业的第一步。如果你还没有做出用户喜爱的产品，就一股脑儿地想着增长，那么你成功的可能性会很小”。也就是说，当一个公司还没有找对用户痛点，没有发现用户的真实需求，不能为用户提供正确的产品解决方案时，那么用户的增长必定是不会长久的。伪痛点和错误的产品解决方案，只会让用户增长昙花一现。
（2）有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长。
（3）突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长第二曲线。
我们都知道任何产品都有其生命周期，都会经历引入期、成长期、成熟期、衰退期，最终到死亡或淘汰的过程。我们现在所谈的用户增长更多的是指在某个产品生命周期内的用户增长。真正的增长不仅要在产品周期内保持增长，而且要思考如何才能突破产品的生命周期，保持用户的可持续增长。
第一章 用户增长方法论与增长思维
产品出现之前的用户增长：找到用户增长的根本驱动因素。
1．如何发现痛点
我们需要考虑用户、场景、问题三要素，因为不同的用户群体，在不同的场景下遇到的痛点也不一样。我们需要知道，我们的目标用户是谁，他们的年龄、学历、收入等都是怎样的，他们喜欢什么、讨厌什么，他们有什么样的行为和心理，他们的生活方式是什么样的，他们在什么情况下遇到了什么样的问题。
痛点看起来很多，但痛点背后的人的本性是不会变的。实际上，很多痛点我们都可以从这样5个维度去思考：生存、效率、价格、角色、精神。
2、用户增长的价值性分析
痛点是用户增长的根本动因，但用户增长还会受到产品的价值性影响。用户增长价值分析的主要目的是判断未来用户的增长趋势和增长空间，为增长是否能够持久提供初步的判断和依据。这里影响用户增长的价值主要包括迫切性、成长性、替代性三个特性。
迫切性是指用户需要这个产品的迫切程度，用户需要这个产品的迫切程度越高，该产品就越可能带来用户增长。成长性主要包含市场规模的大小与未来持续增长两大方面，这直接决定了用户增长的潜力与空间。替代性主要是指目前市场上是否有产品的替代解决方案。替代性在很大程度上决定了用户是否会使用我们产品，其也会直接影响用户的增长。
有了产品之后的用户增长：快速引爆用户增长
在发现痛点，分析了未来用户的增长趋势和增长空间之后，接下来就是如何快速引爆用户增长。
1．制定用户增长指标
要想引爆用户增长，首先是确定用户增长方向和增长指标。因为用户增长会涉及很多指标，因此我们要在众多的指标中找到用户增长的第一关键性指标（OMTM），也就是北极星指标，以便我们能够集中资源和精力以聚焦到用户增长最关键的因素上。其次，在找到第一关键性指标之后，我们需要对指标进行拆解，以便发现影响用户增长的问题，并采取对应的解决方案。
不管我们的第一关键性指标是什么，用户增长都离不开获客（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）和推荐（Referral）等环节，这些环节主要又会受到渠道、产品、创意三个要素的影响。
2、用户增长从0到1
从0到1既是用户增长的初始阶段，也是用户增长最关键的阶段，是产品的MVP和冷启动阶段。
这个阶段主要是通过最小可行性产品（MVP）去验证痛点和用户增长，主要可分为MVP开发、测量、迭代三个环节，三个环节形成一个循环。如果验证失败，则需要不断进行方向的调整和迭代。如果痛点被验证正确，那么我们接下来就可以进行真正意义上的产品开发，以快速获取用户。
3、产品驱动用户增长
首先，我们可以从业务方向、产品本身、用户感知等方面去强化痛点，打造无形的用户增长引擎。在业务方面，我们要聚焦核心痛点业务；在产品上，我们要确定产品的主线功能；在用户感知上，我们要增强用户痛点感知。强化产品，以形成强大的竞争壁垒和增长势能。
其次，（单产品内）我们需要打造一些能让产品自增长的功能和模块，为产品添加自增长的基因，让用户可以自我繁殖和增长，即实现增长机制的产品化。
最后，（单产品外）我们还可以通过产品矩阵和组合来驱动用户增长，即通过不同的业务线和产品组合，共同构成一个产品增长集群。这些业务和产品在整个产品矩阵中承担着不同的职能和角色，它们相互协同、互为支撑、相互导流，共同带动用户增长。
4、通过渠道拉动用户增长
渠道可以为用户增长带来巨大的流量。渠道的好坏，将直接决定获客的质量，而获客质量又会影响后续用户的激活、留存、变现等用户增长的各个环节。在移动互联网时代，渠道从中心化到去中心化，用户以圈层的形式围绕多中心的节点进行聚集，因此要影响用户必须通过圈层，圈层在移动互联网时代对用户增长尤为重要。
5、通过创意引爆用户增长
用户增长除了好产品、精准的渠道之外，还离不开好创意。创意要想有效地驱动用户增长需要做好以下几个方面的事情。
【创意原动力】
创意原动力是指我们要找到用户愿意使用、传播、分享、购买我们产品背后的根本原因。真正有传播力和影响力的内容创意主要会受到三大原动力的影响，即动物本能、社交驱动、情感刺激。
（我个人理解是从本身，外界环境，外界交流；这三个点出发分析的结果）
【创意三原则】
在具体的创意和内容执行过程中，我们还要重视一些原则。
**照见自己原则：**所谓“照见自己”，就是要让用户先关注自己，让创意融入用户生活。
让用户在创意中看到真实生活和自我的投射。只有这样才容易引发用户共鸣，唤起用户心理，带动用户互动、分享、传播，从而带来用户增长。
**熟悉的陌生化原则：**人脑容易对熟悉的事物产生亲近感，但同时，太熟悉的东西也容易让用户产生疲劳，从而降低用户的关注度，这种“自动忽略机制”很容易让创意的力量大打折扣，因此我们想要提升用户对熟悉事物的感知力，唤起人们对熟悉事物的关注和独特感受，就要将用户熟悉的事物陌生化。
**效应叠加原则：**一次有影响力的创意，往往不是某个单一要素在起作用，而是众多要素叠加的结果。比如，在合适的时间进行的创意，是一种时间要素的叠加。借助明星艺人、电影的影响力是一种IP要素的叠加。我们在释放的过程中要善于找到创意的叠加要素，使创意的能量得到最大化释放，从而影响更多的用户。
【创意的转化】
好的创意不仅要引发广泛的传播，带来巨大的流量，还应该有较高的转化度，这样用户增长才能更有效。**影响创意转化有两个重要的关键因素：产品位置和落地页。**产品位置是指产品在用户心智中和竞争环境中的位置，位置的不同，直接决定了我们对用户讲什么，而所传播的信息如果不对则会影响创意最终的转化。落地页的好坏也决定了创意的转化，一个好的落地页应该具有较强的内容力、表现力和体验力。
突破产品生命周期的用户增长：开启用户增长第二曲线
要想避免产品衰退和死亡，就必须突破产品的生命周期，找到产品的第二增长曲线，实现用户的可持续增长。
**第二曲线要在第一增长曲线到达顶点之前开启，不宜过早也不宜过晚。**如果开启过早则企业的第一增长曲线还没有成长起来，也没有太多的资源和资金的投入；如果过晚则很可能会错过开启第二增长曲线的机会。
开启第二增长曲线有两种方法：找到衍生型痛点和颠覆型痛点。
衍生型痛点主要诞生于第一增长曲线，而颠覆型痛点则更多来自外界。但因为第一增长曲线和第二增长曲线的基因往往是不同的，因此，如果想要让第二增长曲线能够成功，那么第二曲线的业务和产品最好是能够独立发展，并投入足够多的资金和资源，以进入新的用户增长循环模式。
第二章 找到用户增长的根本原因
美国硅谷有一家名为CB insight的知名独立智库，他们统计分析了几百家失败企业的“尸检报告”，总结出了创新创业公司失败的20大主要原因。其中，导致失败的最主要原因就是“没有市场需求”（No Market Need）
最根本的原因，找错了用户痛点，用户的增长不能持续下去。
基于 101 家创业公司案例的数据分析，创业失败的前 20 大原因：
1、无市场需求；2、财政耗空；3、没有合适的团队；4、竞争中拜出；5、价格成本问题；6、产品太少；
7、需要/缺少商业模式；8、市场太小；9、不考虑顾客；10、产品过时；11、失去焦点；12、团队/投资者不和；13、转型变得糟糕；14、缺乏激情；15、不好的地理位置；16、没有融资，投资者不敢兴趣；17、法律问题；18、不使用圈子；19、丧失热情；20、转型失败。
** 痛点界定 3 角公式： 用户、场景、问题**
我们在谈论痛点的时候，不要孤立地或者笼统地去看，一定要放在用户、场景、问题三要素中去详细考虑。
用户
** 定义目标角色**
第一步：确定目标用户，大部分情况是根据产品业务特点出发，如我想要做一个什么样的产品。
第二步：目标人群进行细分。
用户细分首先需要找出用户细分因子，细分因子就是我们进行用户细分的依据或者维度。一般来说细分的方式有很多种：按用户目的进行细分，按使用周期进行细分，按照行为和价值观的组合等来进行细分等。
目的细分：如想要解决的问题不一样；
行为和价值观：如价格敏感型、追求品质型；
一般来说，根据不同的情况，可以将用户划分为3～6个细分群体。总体来说，要看这个细分因子对我们是否有价值。用户细分的核心思想是将有“共同特征”的用户进行聚类，而且这个聚类一定是要与我们的产品相关的。
第三步：创建人物角色（人物画像 persona）
** 创建人物角色的三种方法**
一般创建人物角色，分为定性研究，定量研究，定性定量融合研究
考量用户、客户、利益相关方
用户：关于用户我们很好理解，就是使用我们产品和服务的人，不一定花钱购买或消费。
客户：客户就是购买产品或服务的人或组织，简单来说就是客户一定是要付钱的。
用户与客户之间的关系：用户即客户，用户可能是客户，用户不是客户。
用户与相关利益方：虽然不是用户和客户，但与用户和客户关系紧密。
场景
** 场景三间：时间、空间、心间**（案例：麦当劳的奶昔、凯叔讲故事）
场景是指在什么时间（WHEN），什么空间（WHERE），什么人（WHO），做了什么事情（WHAT），要达到什么样的目的（WHY）。时间、空间、心间（人物、事件、目的）。
需要说明的是，**商业行为中的“空间”既指现实中的空间，也指线上虚拟的空间。**现实中的空间比较好理解，就是我们经常所说的地铁上、家里等，而线上则主要是指不同的平台，比如，知乎、美团、滴滴、网易新闻、微博等，它们是不同的场景，不同的空间，用户的行为和习惯完全不同。此外还包括同一平台下具体的某个环节和页面等，比如，首页、下单页、支付页、登录页等。
事情是指用户的行为，事情最重要的就是要有目标性，为什么要做这件事，通过这件事想要达成什么样的目的。一切脱离用户目的的场景都是假场景，目的代表着一种指向性，它是需求的前提。只有在有目的的事情中才能找到痛点。
问题
痛点是一种问题思维，痛点的价值在于“解决问题”。企业和产品经理首先要做的就是发现用户遇到的问题，然后通过产品去帮助用户解决问题。
迫切性是决定问题价值大小的核心关键，如果是单一问题，那么我们需要看这个问题的迫切性是否足够高。如果用户在需求的达成过程中遇到许多问题，那么我们要去发现用户迫切性最高，最需要解决的那个问题，也就是会让用户“愤怒的”“无奈的”的问题。只有这样的问题才是用户的核心痛点。
迫切性和痛感是成正比例关系，问题的迫切性越高，则用户得不到解决就会越痛苦，痛感就会越强烈，当痛点超过了用户的容忍阈值的时候，用户就越有可能使用我们的产品，我们针对这样的问题所做的解决方案，开发出来的产品，也越有可能带来用户的增长。
第三章 洞察痛点的 5 大维度（马斯洛需求理论）
（1）生存：人们都想更好地生存。
我们所说的与“生存”有关的痛点主要包含用户的生命和财产两个方面。
凡是会影响到用户生命和财产的迫切问题都有可能成为痛点。
（1）与生命有关的：对生命不安全、不健康的担心。
（2）与财产有关的：对财产不安全的担心。
主要行业：
案例：支付宝（解决用户担心支付不安全）、王老吉（怕上火喝王老吉）、新氧（医美行业的信任）
安全感，信任感的建立，如：
增加真实的消费者感受展示，增强消费者体验感知；
建立评价体系，树立口碑，强化信任；
严格准入机制，打造安全防护标准。
（2）效率：更高效率地去完成事情。
【时间】太花时间。我们需要思考如何帮助用户更好地节省时间。
帮助用户快速决策，减少用户等待，碎片化时间的利用：提供知识，节省时间。
案例：一些决策和信息输入的产品，得到、喜马拉雅、美团外卖、大众点评
【空间】距离太远。我们需要思考如何帮助用户更少地耗费体力。
拉近空间的距离、提升人类效率的历史
案例：淘宝、VIPKID、携程、猫眼电影
【体验】体验太差。我们需要思考如何让用户的使用更简单更方便。
简约的本质：一是减少用户的认知负担；二是减少使用负担。也就是让用户少思考，让产品更易用，最终目的是提高效率。
（1）设计模式：产品经理或者设计人员对产品概念的认知，也就是站在设计的角度看产品。
（2）用户模式：用户认为产品应该如何使用和操作，也就是站在用户的角度看产品，想象一套产品该如何运行的模式。
产品经理和设计人员要做的事情就是：
第一，要和用户沟通，真正了解用户的心理模式；
第二，通过了解用户的心理模式，调整自己的设计模式，尽量保证系统表象能呈现出符合用户心理的设计模式，从而解决用户的痛点。
案例：遥控器的设计，微信，无用的说明书。
（3）价格：以更低的价格买到想要的产品，用户想要占便宜
用户要的不是便宜，而是“占便宜”。“价格痛点”的真正解决方案，不是低价，而是让用户觉得有价值，用户感受到产品的价值超越了产品的价格。小米追求超高性能和超高性价比，提供能让用户尖叫的产品，这是小米的立身之本，是小米一切商业模式、产品策略、营销方法成立的前提。低价不是用户的痛点，心理价值才是。
低价痛点要带来用户增长需要其他相关支撑
1．以量取胜（薄利多销）
2．模式创新（会员体系，消费或支付模式）
3．降低成本（提升利润最直接和有效的手段）
Costco的成功可以简单地概括为，低价优品解决用户痛点（控制毛利率，控制本平台和其它平台的价格差异），获取用户增长，然后通过高附加值服务的会员费用盈利。这里需要强调的是，只有用户的增长并不叫用户增长，而是有价值的用户增长才是真正的用户增长。
（4）角色：需要向外展示自己的“角色”。“我消费什么，我就是什么”
（1）角，在古代是指牛、羊、鹿头上长出来的坚硬的东西，向挑战者和竞争对手显示实力，代表力量，还有竞争的意思，比如角斗、角力。
（2）色，颜气也。《说文解字》里说：“人之忧喜，皆著于颜，故谓色为颜气。”什么意思呢？通俗地说就是指脸色，人的喜怒哀乐都通过面部表现出来。比如我们现在还经常说喜形于色。
通过以上解说我们可以知道，“角色”这个词其实包含了两个层面的意思，我们要讲的“角色”痛点也与这两层含义密切相关。
（1）一是展示，在消费社会中，产品就是人们角色的载体。人们通过使用产品去展示和向外传递自己的声望、地位、权力、个性、特征等，产品成为一种代表角色的符号。这就是第一层“展示”的意思。
（2）二是表演，除了向外展示自己的“角色”之外，还需要向外“表演”自己的角色。
即“现实自我”与“理想自我”，现实和理想总是存在差距，人们都希望别人看到自己好的方面，隐藏自己不好的地方。因而“现实自我”和“理想自我”之间存在着距离的时候，人们就希望通过“表演”，也就是自我补充去向外展示自我。“角色痛点”与产品的情感及社会属性相关，总体来说，“角色痛点”可以分为三种：身份角色、个性角色、关系角色。
身份角色
当不能彰显自己身份时，痛点就会产生。
买表不是为了看时间，我们戴的也不是表，戴的是“角色”。目的是要创造自己内心的角色体验，展示和表达自己在别人心中的地位和分量。当用户需要向外展示自己的身份角色，但没有这样的产品时，就造成了用户的痛苦，这就是“身份角色痛点”。这个时候，我们就需要想办法提供合适的产品去解决用户的痛点。
用于展示“身份角色”类的产品有一个最显著的特征就是高昂的价格，第二就是具有外显性，“外显性”是指这个产品很容易就能被人看到，比如，衣服、汽车等。要获得荣誉与声望，仅仅拥有财富和权力是不够的，还需要能够提出证明来显示所拥有的，这就需要借助外在的东西来显示和炫耀。
（案例：可用于展示身份特征的物品时）
个性角色
个性角色主要是通过产品来显示自己的个性，价格不一定要很高，但一定要凸显自己的不同之处。个性角色痛点是因为用户或者消费者不会轻易说出来，所以一般不太容易发现，但一旦发现就能创造价值。
在百事可乐处于破产边缘的时候，他们发现二战之后出生的一大批年轻人，没有经历过战争，生活乐观自信，追求自由和新鲜事物。其实用户在意的并不是口味和价格，而是可乐带给他们的个性标签。我们可以看到百事可乐在我国请窦靖童当代言人，其实就是符合百事可乐个性痛点的调性。
（案例：MUJI-极简主义；小众设计-显示自己的与众不同；万宝路香烟-塑造西部牛仔的个性角色；）
关系角色 家人，伴侣，朋友，同事，老师，同学，陌生人...
通过解决关系角色的痛点获得用户的增长
（5）精神：实现内部精神世界的追求。
“精神”则更多地具有内显性，是一种内在因素，是“人”与“内在”的关系。
目的不是为了向外显示或者展现自我，而是实现自我精神的满足与完善。
解决“人”与“内境”的关系
a、第一种是实现更好的自己，想要在精神上得到更多的满足。
b、第二种是现在可能“不好”，比如无聊、孤独等，需要通过某种东西去填补精神空间的空白。
案例：抖音；荔枝 App
第四章 用户增长的价值性分析
（1）迫切性：所谓迫切性，是指用户对这个产品需求的迫切程度（想要解决这个痛点的紧迫程度），用户对需要找到这个产品的紧迫程度越高，就说明用户的痛点越痛，用户也就越有可能使用和购买我们的产品，从而带来用户增长的可能性就越高。
（2）成长性：这里的成长性更多地是指产品能够带来的商业价值，其主要包含市场规模的大小与未来持续增长两大方面，而这两个方面直接决定了用户增长的潜力与空间。
（3）替代性：替代性主要是指对于我们的产品，目前市场上是否有替代的解决方案。替代性在很大程度上决定了用户是否会使用我们产品，这一点也会直接影响到用户的增长。
【成长性】
用户增长的市场规模预估
用户增长的从业者都会比较重视用户价值，而容易忽略用户的成长性，要么就是不对用户的市场规模进行预估，要么就是不会预估。因而，常常会出现这样的情况：发现痛点之后，匆匆忙忙开发了一款新产品，虽然很受用户欢迎，可是营收状况完全达不到预期目标。市场规模预估的好处在于其能帮助我们提前判断商业价值的大小，以及用户增长的空间。
市场规模预估方法1 —— TSM 价值预估
史蒂夫·布兰克在《创业者手册》一书中提出，要想知道一个市场的规模大小，需要对TAM、SAM、TM的价值进行判断，这里暂且将其简称为“TSM价值预估”
总有效市场（Total Availble Market,TAM）：即潜在市场规模。指一款产品潜在可达到的全部市场的总和。
可服务市场（Served Available Market ,SAM）：一款产品可以覆盖的人群和地区，即你的渠道可到达的市场。
目标市场（Target market,TM）：即一款产品实际可以服务到的市场范围，其会受到价格、功能、竞品、行业发展、用户细分等的影响。
TAM、SAM、TM是衡量市场规模大小的重要指标，三者之间形成一个重叠的圆圈关系：TAM＞SAM＞TM
其它预估方法
（1）Top Down的分析方法是从最高处逐渐分解，最终得到结论。而Bottom Up则刚好相反，是从最底层起，对我们的目标人群进行用户画像分析，逐渐向上分析出市场空间。
（2）通过竞争对手分析：这里仍以线上钢琴培训为例，我们可以看看竞品的营收、用户规模等，如果没有线上产品，那么我们可以看看线下的钢琴培训机构情况。
（3）通过相关行业分析：相关行业的发展状况也可以在一定程度上帮助我们了解我们得出的结论的正确性，比如我们可以看看舞蹈、绘画、乐器等才艺培训的市场情况，钢琴厂家生产以及消费数据等。
评定用户增长的市场营收
除了市场消费人数之外，企业营收还受到消费频次和客单价的影响。我们可以简单归纳为：企业营收=人数×频次×客单价。
一般的少儿钢琴培训每课时的价格从几百到一千以上价格不等，以一周上一次课，一年大概上50次课来计算，假设每节课收费200元。我们就可以大概算出整个行业的市场大小。
（1）总有效市场规模（TAM）:1.57亿人×200元×50次= 15700亿元
（2）可服务市场规模（SAM）:1.26亿人×200元×50次= 12600亿元
（3）目标市场规模（TM）:189万人×200元×50次=189亿也就是说，就算我们占据全部的线上钢琴培训的市场份额，一年最多也就能做到189亿的市场营收。
用户增长的成长性变化因素
分析一个市场，除了现有市场总量之外，还应该有一个关键指标：市场的持续性和变化性。该指标直接决定了未来用户增长的潜力和空间。用户未来的增长潜力和空间在很大程度上又会受到经济发展、行业属性、市场所处的空间、人口结构、技术进步等因素的影响。（PEST）
【替代性】
“替代性”，包含三种情况，具体如下。
（1）市场上没有替代产品。
（2）市场上有显性替代产品。
（3）市场上有隐性替代产品。
第5章 制定用户增长指标
用户增长的关键是我们需要明白：用户增长的方向是什么？为什么指标而增长？在这个指标下用什么样的方法才能获得增长？这样我们的增长才不会盲目，才会有的放矢。
**（1）确定增长指标：**在用户增长中会面临许多指标，我们要找到最关键的那个指标，也就是第一关键性指标（OMTM），也称为北极星指标。其目的是确定增长的方向，避免增长跑偏。
**（2）增长指标拆解：**增长指标是由一系列的数据指标构成的，要想发现增长的问题，就需要对增长指标进行拆解，通过改进，提升用户增长。
3）AARRR增长模型分析：无论什么样的增长指标，实际上都离不开对获客（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）、推荐（Referral）的分析。
用户的虚荣指标
（1）DAU（Daily Active User）：日活跃用户量。
（2）MAU（Monthly Active User）：月活跃用户量。
（3）ARPU（Average Revenue Per Use）：每用户平均收入。
（4）UV（Unique Visitor）：独立访客。
（5）PV（Page View）：访问量，每打开一次页面算一次访问量，刷新页面也是。
（6）点击数：指某一段时间内某个或者某些关键词广告被点击的次数。
...
第一关键性指标（OMTM, One Metric ThatMatters）是《精益数据分析》一书中提到的概念和方法。
《增长黑客》的作者肖恩·艾利斯在他的书里将其称为“北极星指标”（North Star Metric）。
1．用户增长的第一关键性指标的重要性不管是称作第一关键性指标还是北极星指标，目的都是一样的，都是要界定最重要的数据指标。第一关键性指标之所以如此重要是因为其能帮助我们达到如下效果：清晰目标，聚焦资源，发现问题。
2．用户增长的第一关键性指标的特点和标准
1）与商业模式&用户价值相关，是一个核心驱动指标。
2）直指现阶段的问题，是一个可以反映用户增长问题的指标。不同的产品在不同的发展阶段，遇到的用户增长问题是不一样的，第一关键性指标需要能够反映当前的用户增长现状和症结所在。
3）具有可执行性，是一个可以操作的指标。对这个指标进行分析和调整，以指导我们的用户增长，帮助我们采取正确的措施和方法。比如，上面提到的累计注册用户数，就不是一个关键性指标，因为对这个指标的分析，无法指导我们的行为。
1、不同产品的第一关键性指标
第一关键性指标与产品属性、行业密切相关，因为产品和行业的不同直接决定了企业的用户价值和盈利模式，而用户价值和商业模式的不同，所对应的第一关键性指标也会有所不同。因此，我们要确定第一关键性指标，首先要分析产品的用户价值和商业模式，也就是通过为用户提供什么样的价值而获利。
大概可以分为内容、电商、社交、工具、游戏等几大类。
内容类产品
内容型产品内容型产品为用户提供的最核心的价值就是内容，如果没有优质的内容，用户将不再使用我们的产品。而内容的丰富和优质，会吸引更多的用户，用户更容易停留更长的时间，从而带来更多的用户增长和更大的盈利
电商类产品
如果将此指标作为一个交易型平台（比如，外卖平台）的第一关键性指标就会出现问题，用户在一个外卖平台上停留很长时间，很可能只是不知道该点什么，说明我们的产品，或者内容和活动运营可能存在某些问题，没能更好地帮助用户做决策。还有可能是用户看了很久，但最终却没有下单。
2.增长指标拆解
5.2.1 第一关键性指标是系列指标我们可能会认为关键性指标只是一个数据。其实第一关键性指标实际上是一个由许多数据构成的系列指标。下面我们以电商平台为例，在成熟阶段，电商平台的第一关键性指标是交易总额，但销售总额又是由购买用户数和客单价两个衍生指标决定的，公式为：销售总额=购买用户数×客单价
销售总额=购买用户数×客单价=（访问活跃用户数×购买转化率）×客单价=（新用户+老用户+回流用户）×订单转化率×客单价备注：不同的平台对活跃用户的定义不同，这里的用户主要是指使用我们产品的用户。
定性的用户反馈对用户增长同样重要（区分不同类型用户）
1、确认流失用户
2、流失用户细分
3、分析可能的原因
4、发现影响用户增长的问题，采取相应的措施。
3.用户增长的AARRR模型
【注意事项】
1、AARRR并非是一个先后顺序关系
2、推荐（Referral）贯穿获客、激活、留存和变现环节
3、AARRR 模型需要整体设计，获客、激活、留存、变现和推荐几个阶段是一个整体，切忌分开思考。
4、多业务形态的平台需要根据业务的不同对用户进行分层分析
5、AARRR模型在不同的产品发展阶段其关注重点不同
（1）导入期：导入期是产品的 MVP 和冷启动阶段，这个时候用户对产品还不熟悉。这个阶段的痛点还没得到验证，用户数量也有限，因而数据的重要性还没那么明显。在这个阶段我们主要是看看用户的自然增长情况。此外，非常重要的一点是，我们需要通过定性（比如访谈等），去查看用户对产品的反馈情况，然后进行快速迭代和调整。这个阶段的重点是用户痛点的验证和产品的打磨。不适合做大规模的、对外的推广和传播去获客。
（2）成长期：用户已经对产品比较熟悉了，市场反馈也验证了我们的痛点，产品处于高速增长中。但这个阶段，不能仅仅关注用户的增长情况，更需要关注转化情况。因此这个阶段获客、激活、留存就显得尤为重要，尤其是获客。
（3）成熟期：产品已经比较成熟，用户增长进入缓慢期，市场已经逐渐饱和，这个阶段需要维护好现有用户，增加用户的留存率，并且重点关注商业变现的情况，比如，交易额此时就成了最关键的衡量指标。以抖音为例，与快速成长期相比，此时的用户增长比较平稳，抖音目前实际上已经进入了成熟期。这个阶段抖音所关注的已不再是用户的增长情况，而是如何将几亿用户进行商业变现。
（4）衰退期：用户迅速下降，我们要关注流失率和用户的召回率，同时，还要探索产品和业务的新方向。
1．获客
（1）渠道：说到获客，大部分人最先想到就是渠道，包括线上和线下的各种渠道。比如，应用商店广告投放，搜索，SEO，腾讯广告，今日头条的信息流，抖音、微博等广告投放，异业合作流量置换，等等。
（2）产品：这是大家最容易忽略的，社交化的产品功能、裂变功能等都能帮助产品获客。比如，滴滴的红包分享、拼多多的拼团产品模式等。
（3）创意：不管是端外的广告投放、病毒视频、H5、TVC还是端内的活动设计都离不开好创意。好创意带有天然的用户裂变和病毒属性，能以较小的投入带来较高的用户增长。
2．激活
（1）渠道：渠道不仅仅是与获客有关，渠道的质量更是直接决定了激活率，与目标用户及产品属性相吻合的渠道，能带来高质量的用户，从而提高激活率。
（2）产品：产品与痛点的契合度、产品是否具有较好的体验和视觉交互等都会影响到用户的激活。不管带来多少用户，如果产品的体验不好，那么激活率一定会很低，而且会导致大量用户的流失。好产品是用户激活最基本的要求。
（3）创意：端内活动的落地页，针对新客的激活策略和措施的设计，也会影响到获客的激活转化效果。比如，饿了么外卖场景化的端内活动模块和针对新客的无门槛的红包刺激等。
3．留存
（1）渠道：渠道的获客质量其实不仅仅会影响激活，也会影响到用户的留存。
（2）产品：在用户激活之后，产品除了要保证基本的体验之外，还需要为用户提供可持续的价值，才能让用户持续留在我们的平台上，比如产品功能的优化等。
（3）创意：针对不同群体精细化的运营活动设计（持续的节假日活动、大型促销等）、用户的成长体系、积分体系的设计等。
4.变现
（1）渠道：渠道的获客质量直接决定了变现的效果。
（2）产品：产品本身盈利模式的设计，产品的特权、升级服务等。
（3）创意：满减活动策略设计、捆绑销售等。
5．推荐
（1）渠道：一些超级节点，比如KOL等渠道的传播，配合好的创意，更容易引发自传播和推荐。
（2）产品：产品的视觉交互、裂变功能的设计等都能触发用户的推荐行为。
（3）创意：不管是端内还是端外，好的创意都具有口碑和自传播的属性。
第6章 增长从0-1：MVP及冷启动
1、什么是MVP
在产品初期，有一种快速验证痛点和需求的方法称为MVP（Minimum Viable Product），这里的MVP不是指最有价值的球员，而是最小可行性产品的缩写。
MVP是埃里克·莱斯（Eric Ries ）在他的《精益创业》一书中关于精益创业的核心理念和思想。MVP是指用最快、最简明的方法开发出一个可用的产品原型，但MVP不仅仅是一个产品，还是一个过程，是由开发、测量、迭代三个环节形成的循环圈（如下图所示），即最小产品开发、产品验证、产品调整不断循环，以此往复。
（1）开发：开发出最小可行性产品（MVP），并找到种子用户。
（2）测量：对种子用户使用产品的情况进行定性定量测试。
（3）迭代：根据数据和用户的定性反馈，对产品进行迭代调整，或者放弃产品，改变方向。
MVP可以简单地概括为：用最少的时间、资源和资金的投入，开发出一个最简化且可实行的产品，然后测试其可行性，并不断反复迭代。
最小可行性产品是敏捷性和完整性的统一，我们在考虑“小”的同时，也要重视可行性，即我们不能忽略MVP的“质量”。
可行性需要保证功能的完整性，不是只注重某些细枝末节的产品细节，而是关注核心功能。
可行性的本质是以用户问题为中心。
2、冷启动与种子用户
所谓冷启动是指产品从0到1的这个过程，冷启动不是产品运营推广的初级阶段，冷启动的目的是通过种子用户验证MVP是否解决了用户问题和用户痛点。
种子用户及特点
（1）帮助验证痛点的真伪：主要是在MVP阶段，用于验证痛点的解决方案是否能够满足用户需求，是否契合市场。
（2）帮助产品用户增长：在验证用户痛点为真痛点之后，这一波用户将真正成为用户增长的种子，让产品生根发芽，长成参天大树。
种子用户：使产品发芽的用户
1．种子用户首先是目标用户：种子用户属于早期用户，种子用户只是早期用户的子集，但早期用户不一定都是种子用户。避免观光用户和薅羊毛用户。
2.种子用户对痛点感受最强烈，痛点迫切性很高，对使用产品具有强烈的渴望
3.种子用户更愿意互动与反馈
因为种子用户对痛点的迫切性很高，如果正好有这样的产品能够解决他们的痛点，那么哪怕产品有一些小BUG或者一些不完善的地方，他们的容忍度也比普通的用户高。而且他们希望产品能越来越好，因而也更愿意参与互动，更有可能提出合理的建议和反馈。
3、如何寻找种子用户
不管用什么方法去获取种子用户，种子用户首先必须是目标用户。
1）社区：社区一般都是按照不同的用户群体进行聚集的，在社区中更方便也更容易找到合适精准的目标用户，比如豆瓣、知乎、贴吧、小红书等，上面具有很多兴趣小组。我们可以从中找到与我们产品比较一致的目标用户。
2）社群：比如很多QQ群、微信群。这些群往往也是按照各种兴趣爱好聚集而成的群体。
3）线下：线下地推、沙龙、会议等是经常用到的获取种子用户的方法。但是需要注意的是，不要见人就发传单，见线下活动就去推广，而是要有针对性地进行推广。比如，分期乐的目标用户是学生，他们最先获取种子用户就是通过高校，首先通过高校招聘地推人员，然后进行大学生宿舍的“扫楼”，或者在大学生中散发传单。
4）熟人圈：所谓熟人圈，主要是指同事、朋友、亲戚、家人等。因为是熟人，因此更容易促使他们下载使用我们的产品。
5）KOL：在行业里和圈子里比较有名的一些人，因为KOL具有较强的影响力，因此通过他们能够很快地聚集起一批种子用户。比如微博早期，就是通过引进大批的明星艺人等KOL，快速地积累了第一批种子用户。不过需要注意的是，KOL既可能带来很多种子用户，但同时也可能带来很多负面效应，因此，邀请KOL成为种子用户时需要谨慎，尤其是在产品体验还非常差的时候。
6）邀请：邀请机制也是常用的寻找种子用户的方法，常用的邀请方式主要有邮件邀请、好友邀请、注册码邀请等。邀请机制的好处在于其提高了产品的使用门槛，营造了一种稀缺性，能够筛选掉一批非目标用户，获得的种子用户质量更高。
不过还要再一次强调的是，种子用户一定要是目标用户，不要为了追求数量而去获取一些无效的用户。产品处于MVP阶段时，并不是用户越多越好，这个阶段的种子用户要重视质而非量。
4、MVP的测试与迭代
（1）数据分析：在进行MVP的产品测试之前，需要注意数据的埋点，通过产品的数据分析用户的行为，比如，在哪个环节流失、页面停留时长、购买率，等等。通过分析发现来影响用户增长的问题。
（2）用户访谈：仅看数据并不能看出所有问题，还需要进行用户的访谈。用户访谈需要注意两个方面，一是针对目前产品的设计问题，其目的是发现MVP阶段产品可能需要改进的地方。二是可以设计一些具有探索性和方向性的问题，其目的是探索其他的可能性。
（3）A/B测试：可以为用户提供两套方案进行选择，通过对比分析来验证痛点，并发现问题。
MVP的迭代如果通过测试分析验证了MVP方案与用户的痛点相契合，那么接下来就可以进行产品的正式开发了，并且可以通过资源和资金的投入，快速带动用户的增长。
如果通过测试分析验证了MVP方案与用户的痛点相契合，那么接下来就可以进行产品的正式开发了，并且可以通过资源和资金的投入，快速带动用户的增长。如果验证存在问题，则需要对MVP进行迭代，或者调整方向甚至放弃对产品的进一步投入。需要说明一点的是，在验证MVP存在问题之后，应避免陷入无休止的功能修改循环，迭代的目的是解决问题，因此迭代一定是以问题为出发点的，而不是为功能而迭代。
第7章 打造无形的用户增长引擎
产品只是解决了用户痛点还远远不够，要想让用户更好地增长，还需要强化产品痛点，建立产品的核心优势和核心竞争力。
在做用户增长的过程中，强化产品是最容易被我们忽视的，因为它不能带来直接的、看得见的用户增长，但它却是十分重要的。产品是否能很好地解决用户痛点，产品的体验是否好等会影响到用户的获取、激活、留存、变现和推荐。强化产品的目的是在一个地方打透，形成强大的竞争壁垒和增长势能，从而形成用户增长的“爆点源”。
我们可以从业务、产品、感知三个方向去“强化”产品，打造无形的用户增长引擎，具体说明如下。
（1）业务方向：聚焦核心痛点业务。
（2）产品方向：确定产品的主线功能。
（3）感知方向：强化产品的痛点感知。
以上三个方向都是指向用户痛点，目的都是为了“强化”用户痛点，而且三者之间还存在一个影响和决定的关系——业务影响产品、产品影响感知。
1、聚焦核心痛点业务
在这个阶段，只有聚焦于核心业务，不断地强化用户认知，更好地解决用户痛点，才能牢牢地黏住用户，抢占用户心智，才能增强产品的获客、激活、留存、变现和推荐能力，从而驱动用户增长。反之，如果我们没有建立起核心业务的优势，或者一个产品试图同时开展多项业务，则会造成用户心智认知的模糊和资源的分散，从而阻碍用户的增长。
马化腾曾说过：“核心能力要做到极致。要多思考如何通过技术实现差异化，让竞争对手做不到，或者需要一年半载才能追上你的产品”。
通过以上分析我们可以看到，企业在开展下一项业务时需要考虑如下一些因素。
（1）自身的情况，包括产品、技术、资金实力等。
（2）目前行业和竞品的发展情况等。
（3）产品的发展处于哪个发展阶段，用户对于已有业务的认知如何。
（4）是否可以通过刚需高频流量业务带动其他业务的用户增长。
确定开展一个子业务的时间点最重要的是要看原有的核心业务情况，在原有的业务和领域还没有建立起竞争优势的情况下，不要轻易开展新的业务。
2、确定产品主线功能
【一个产品，一条主线】
也就是说无论这个产品包含多少个具体的功能，都必须要围绕一个主线进行，即只解决一个核心痛点，比如淘宝所解决的是网络购物问题，微信所解决的是聊天社交问题。
张小龙曾说过：“一个很简单的产品可能包含了上百个功能在里面，这些功能你可以像写代码一样，按一个线性的方式将它们串起来，但是也可以做成一个很有架构性的产品。不管包含了多少个具体的功能，都是在做同一件事：强化产品的核心痛点。
每一个功能的增加删减都应立足于核心业务和对用户痛点的解决方案上，而不是为增加功能而增加功能。
为了便于对产品进行“排列组合”，根据产品功能与痛点的关系紧密程度，以及功能对用户的重要性，我们先对产品功能做一个初步的分类。
（1）核心功能：对应的是最需要解决的问题，也就是核心痛点。是大多数用户最经常使用的功能，一个产品最重要的功能。
（2）延伸功能：重要性和优先级相对低一点的功能，相对于核心功能来说，用户使用频次稍微低一些或者使用人数少一些的功能。
（3）基础功能：可能与用户的核心痛点关系不大，但是是产品必不可少的功能，比如登录、设置、个人中心等功能。
（4）无用功能：多余的功能，去掉不会影响用户使用和体验的功能。我们需要将这些功能“组装”成一个产品，但因为这些功能的重要性和角色不同，
针对这些功能的“排列组合”也会不同。一般可以分为如下几种：
“突出”、“隐藏”、“删除”、“归类”、“排序”。这些排列组合的目的都是为了聚焦主线功能和核心痛点。（1）突出：突出重要的功能。
（2）隐藏：隐藏次要的功能。
（3）删除：删除无用和不合理的功能。
（4）归类：将相似的功能归在一起。
同类分组原则，按照共同的特点进行分类；
相互独立原则，两组之间的任何一个子功能都只能归于一组，最好不要归到几个组。
（5）排序：按重要性进行排列，排序的目的是确定优先级，依据核心痛点和核心业务。
3、强化用户感知
所谓产品感知，简单地说就是，用户对产品痛点的感受与认知。产品感知是用户通过产品、市场、品牌、运营、客户等形成的对产品的全方位的认知和感受。强化感知很重要，因为它能快速形成认知感知和消费决策。尤其是在竞争激励的市场，产品同质化很严重的情况下，也就是说，在大家都解决了痛点的情况下，产品感知会让用户优先选择我们，从而带动用户的增长。
第8章 为产品添加自增长基因
强化产品是用户增长的基础和根本，可以让获客变得更容易，同时也能增强激活、留存、变现和推荐用户的能力，构建一种无形的用户增长引擎。除此之外，我们还应该打造一些能让产品自增长的功能和模块，让用户可以实现自我繁殖和增长，即让增长机制产品化。
其实产品就是最大的媒介和渠道，尤其是当一个产品拥有几百上千万用户的时候，如果能发动这些用户帮助传播，那么这可能会比在外部渠道花费几千万元的费用获得的效果更好。
8.1 获客/推荐：产品化的获客及推荐方法
1、邀请裂变
1）分享获利；
2）多方优惠；
3）协助任务；
2、场景化：引导用户分享传播
3、炫耀因子
在产品功能中加入炫耀因子，通过用户的炫耀心理，引发用户自传播和分享。
4、利用痒点（创意点）
注意事项：
1、为用户提供利益和价值以上不管是邀请分享、社交化功能还是痒点功能实际上都需要为用户提供利益和价值，也就是说要为用户提供一个分享的动机和理由，才可能触发产品的自动获客和推荐。因此，我们需要想办法为用户提供利益和价值。
2、不断创新玩法
不断创新玩法有一个法则叫“吸引力极递减法则”，就是指创新事物刚刚出现时会引发用户的疯狂追捧，随着时间的推移，这种吸引力会逐渐降低，因此，再好玩再有趣的产品时间久了，用户也会感到疲劳，久而久之获客的效果就会下降。因此，我们必须不断地创新玩法，如果仅仅生搬硬套以上方法，那么用户增长的效果就会大打折扣。
3、调整测试，删除不好的功能
对产品化的用户增长功能，我们需要通过数据的反馈进行测试调整。对于数据不好，用户反馈差的功能，我们要不断进行迭代调整，或者直接砍掉，否则增长没有做好，反而还会造成用户的流失。
8.2 激活，通过产品引导提高用户激活率
我们在做用户增长的时候往往会比较关注用户的获取，而忽略用户的激活，但用户激活非常重要，激活是连接获客与留存的重要环节，只有更多的激活，激活这个环节的漏斗才会大，才有可能更好的留存，从而带来更多的变现，因此我们对激活一定要给予足够的重视。
不同的用户对激活的定义不同，需要具体考虑的产品属性也不同，激活用户最关键的判断标准与用户增长的北极星指标，即第一关键性指标（OMTM）相关，也就是用户的行为会影响北极星指标。
用户的激活判断一定要关联产品的北极星指标。
激活就是让用户产生与北极星指标相关的行为，要让用户产生这样的行为需要做到三个关键词：价值、引导、刺激。用户激活的关键性动作如下图所示。
价值：价值就是我们之前讲到的，这个产品首先要解决用户痛点，能为用户提供价值，而且还要有好的用户体验，可以简单地用两个词概况——“好处”和“好用”，这是用户激活的基础和根本。我们很难想象一个不能解决用户痛点，又难用的产品如何会触发用户使用、注册、购买等激活行为。
价值 - 引导 - 刺激
引导的目的是通过一系列的“指定动作”让用户快速感受到产品的核心价值。切记，引导不是为了展示产品的全部功能，而是为了展示产品解决用户痛点的能力。不同的产品，引导的内容也会有所不同，比如，对于一些复杂的产品，还需要引导用户使用。如果没有这些引导页，那么Keep推荐的东西未必能解决用户的痛点，可能用户仅仅只是浏览一下就离开了。
刺激为了提升用户的激活率，在引导用户完成对产品核心价值的感知之后，我们可以再采用如下这些刺激手段，触发用户的激活行为。如（1）利益刺激（2）信任背书
8.3 留存，让产品为用户提供持续的价值
1、关注留存率
除了要看留存用户数之外，还要看留存率，留存率的计算公式一般是这样的：留存率 = 留存用户数 / 新增用户数。说到留存一般是按照时间来进行划分，例如次日留存、周留存、月留存等。次日留存率：（第一天的激活用户中，在第2天还登录的用户数）/第一天的激活用户数。7日留存率：（第一天的激活用户中，在第8天还登录的用户数）/第一天的激活用户数。30日留存率：（第一天的激活用户中，在第31天还登录的用户数）/第一天的激活用户数。
2、关注留存成本
3、留存的三个阶段：高速流失期；缓慢流失期；平缓稳定期
a．高速流失期：这个阶段是三个阶段中最重要的阶段，如果做得不好，则很容易造成大面积的用户流失，再要想获取用户信任，召回用户就难了，而召回一个流失用户的成本往往是维护一个老用户的成本的5倍。在这个阶段用户第一次接触到产品，对产品还没有认知，最主要的留存方法就是要引导用户，让用户感受到产品带给他的核心价值和帮助他解决痛点的能力。
b. 缓慢流失期：这个阶段，用户已经对产品有了初步的认知了，新鲜感正在慢慢消失，如果市场上还有其他竞品，那么仅仅靠我们能够解决用户的痛点，带给用户价值，还不足以留住用户，因为其他产品也能解决他们的问题。这个阶段需要为用户提供新的留存理由和新的刺激，常用的方法有如下几种。
1）构建用户激励机制；2）增加用户沉没成本；（如金钱成本，其他成本）3）个性化推荐
c. 平缓稳定期：这个阶段用户对产品已经十分熟悉了，也养成了用户习惯，虽然该阶段的用户流失较前两个阶段比较平缓，但是如果长时间没有为用户提供新的刺激，用户也会慢慢地流失。这个阶段要防止用户流失，提高留存最重要的方法就是进行产品的更新迭代，开发创新的功能和玩法。
8.4. 变现：通过一些产品的玩法提高变现能力
菲利普·科特勒曾说过：“营销就是有利可图地满足用户的需求”，任何一个产品最终都需要变现，不能变现的产品无论其拥有多少用户，多少活跃度都是没有价值的，变现才是用户增长的最终目的落脚地。
变现模式：广告、电商、增值、金融，一种或多种组合。
广告计费方式：CPC, CPM, CPS等
CPC (Cost Per Click) ，以每点击一次计费。这样的方法加上点击率限制可以加强作弊的难度，网民的每一次点击就会为广告主带来真实的流量或是潜在的消费者，是网络比较成熟的国家常见的收费方式之一。
CPS (Cost Per Sale)，以实际销售产品数量来换算广告刊登金额。
CPA (Cost Per Action) ，计价方式按照广告投放实际效果，即按回应的有效问卷或订单来计费，而不限广告投放量。CPA广告是网络中最常见的一种广告形式，当用户点击某个网站上的cpa广告后，这个站的站长就会获得相应的收入。
CPT（Cost Per Time）
CPM（Cost Per Mile）千次印象费用，以广告每显示1000次作为单位收取广告费用。是西方一些网络广告应用比较成熟的国家所采用的最常规的收费模式之一。
影响变现的重要指标和关键因素
这个部分更加涉及到数据。因此对于数据分析能力有更高的要求。
找到产品的盈利模式仅仅是变现的第一步，也就是找到了变现的方法，然而公司要的不仅仅是变现，更重要的是要“盈利”。一个产品要想做到盈利，有一个衡量公司是否盈利的公式，即LTV＞CAC，这是衡量一个产品变现是否真正健康的重要指标。
（1）LTV:Life Time Value，用户终生价值。简单地讲，就是一个用户从使用产品开始到离开的整个用户生命周期内，其为公司带来的总价值。
（2）CAC:Customer Acquisiton Cost，单个客户获取成本。CAC是指我们获取一个用户所需要花费的成本。
首先，我们来看一下CAC，有如下几个方面需要注意。
（1）需要涵盖各个渠道：如果我们有三个渠道获客，第一个渠道花了100元，获得了5个用户，第二个渠道花了200元，同样也获得了5个客户，第三个渠道花了100元，获得了0个用户。那么单个用户获客成本的正确算法应该是（100+200+100）/（5+5+0）=40元，即单个用户的获客成本为40元。最容易出错的地方是，很多人都忽略了第三个渠道，变成了（100+200）/（5+5）=30元。
（2）需要除去自然增长的用户：任何产品都会有自然增长的用户，这部分用户是不用额外花钱来获取的。如果我们不除去这部分用户，那么算出来的数据就会出现问题。同样以上面三个渠道的数据为例，如果上面的10个用户中，有5个是自然增长的用户，那么我们需要将这5个用户剔除出去，因此获客成本就会变成（100+200+100）/5=80元。
（3）成本还应该包含工资和其他成本：也就是说，这里的获客成本不仅要包含获客渠道所花的费用，还应该包含从事获客的工作人员（比如，市场和销售人员）的工资，而且还应该包含用在获客上的其他成本，比如，如果是线下获客，那么获客成本还应该包含线下场地和活动的费用，如果是线上渠道投放，则还应该包括平面、视频等的制作等的制作费用。
CAC的正确计算方法应该是：CAC=获客成本 获客数=（渠道成本+销售或市场人员工资成本+物料或场地费用+其他成本）/获客数
LTV的计算公式为：LTV=ARPU×毛利率×留存时长。（ARPU值是Average Revenue Per User的缩写，即每用户平均收入相关）。LTV不能以收入的多少来进行计算，而应该以毛利来计算。同时，LTV还要考虑到用户的留存时长，用户一天之内就流失了和用户长期留存对LTV的影响是不一样的。
LTV= ARPU ×毛利率×留存时长= ARPU ×毛利率×（1/流失率）=（客单价×消费频次）×毛利率×（1/流失率）需要说明的是，笔者认为以上公式拆解的目的并不一定是要精准地计算出LTV和CAC的具体数值，更重要的意义还在于上面的公式拆解，可以为我们提高LTV，降低CAC提供方向和依据。
要让 LTV > CAC，则根据拆解公式的进行元素分析。
A 提高客单价，一般采用如下这些方法：
1、关联销售
1）关联销售关联销售是指让顾客在购买A产品的时候，也购买B产品。关联销售切记硬推硬卖，让用户产生不好的体验。关联销售要让用户自愿地买单，最关键的是要让两个物品产生强关联。
2、相似推荐
3、价格优惠，如折扣
4、价格锚定，如会员付费制的设计。
5、附加服务，如保修，增值，更多优惠或权益。
6、调整品类或商户结构。
B 毛利率
1、提高人效：最大发挥人员效率，提高人员效率，降低成本，从而增加毛利率。
2、提高钱效：提升花钱的效果和效率，让钱发挥更大的作用。
第 9 章 设计用户增长的产品矩阵和组合（产品生态）
9.1 产品矩阵的概念
产品矩阵就是通过不同的业务线和产品组合，共同构成的一个产品集群。这些业务与产品在整个产品矩阵中承担着不同的职能和角色，相互协同、互为支撑、相互导流，带动用户增长。
产品矩阵有两个重要的因素，即产品矩阵的宽度和长度，产品矩阵的宽度是指矩阵是由多少业务线组成的，而长度则是指每条业务线是由多少产品组成的，产品的宽度和长度构成了一个稳定的相互支撑的矩阵。也就是说，不同的产品业务的宽度和长度构成了一个矩阵模型，每条业务线下的产品又可以形成不同的产品组合，从而形成一种多维的、立体的、交叉的增长模型。
9.2 产品矩阵与用户增长
产品矩阵帮助实现用户增长的体现：
1、各司其职，互为支撑，以及提供增长保障
2、相互导流，相互带动用户增长
3、串联用户触网场景，大数据实现精准增长
真正实现流量的精准导入，形成“多维打一维，六楼打二楼”的立体打法，从而带动用户的增长。
注意事项：
1、产品并非越多越好
2、产品之间忌相互“残杀”
产品矩阵的构建需要避免产品之间的相互残杀，要避免相互残杀就要遵循产品矩阵的一个构建原则：“最大化覆盖，最小化交叉”。也就是说，不同产品之间要覆盖不同的用户需求和场景，以避免产品之间用户需求的重度重合，产品组合是以用户细分和分层为基础的。
9.3 产品矩阵构建
产品矩阵的核心和本质是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，通过协同效应来驱动用户增长。所以产品矩阵构建最重要的就是如何对产品角色进行规划和划分。
一般来说，根据不同的产品角色，我们可以将产品矩阵分成流量/引流产品、利润产品和形象产品三大类。三者各司其职，引流产品主要带来流量，利润产品则用来盈利，形象产品用于建立信任，带来溢价。
这里需要说明的是，产品矩阵中的流量产品、利润产品、形象产品三种产品角色并不是一成不变的，可能会相互转化和重叠。比如阿里的电商业务，实际上既承担了流量产品的角色，又是最赚钱的利润产品。随着时间的变化，虽然阿里产品矩阵中的优酷、高德地图等产品现在不赚钱，只是在为产品矩阵贡献流量，但未来很可能会变成利润产品。
设计流量产品，常见方式：低价/免费；噱头；高频
1、低价/免费的引流产品是最简单也最容易吸引用户的，但有两点需要注意，具体如下。
1）需要有与之配套的利润产品设计
我们以小米为例，小米除了手机业务盈利之外，还有互联网、新零售等，它们被称为小米的“铁人三项”, “铁人三项”清晰地阐释了小米的盈利路径（如下图所示）。虽然手机销量很大，但实际上小米真正赚钱的利润最高的并不是手机业务，而是互联网业务。实际上，手机是小米的“引流”产品，通过小米手机“低价”的痛点，吸引更多的用户，而将这些用户的价值扩展至其他产品和业务，从单线的增长到立体结构性的增长。
2）注重低价/免费产品的用户价值
并非低价和免费就能带来流量和增长，低价和免费的基础是对用户有价值，如果没有价值，哪怕用户被低价和免费吸引来了，用户也不会产生后续的行为，对用户的增长是没有价值的。比如，上面提到的知识付费的课程，如果用户免费体验之后，觉得课程不好，那么用户也不会再继续使用付费产品，这种情况下，再多的流量也没用。
2、噱头产品，也可以成为流量产品，所谓“噱头”产品是指，这个产品本身自带流量，能吸引更多的用户关注、使用和购买。
1）噱头产品要产品化才能带来持续流量。
**2）噱头产品必须是基于用户痛点的。**噱头必须是基于解决用户痛点的噱头，如果噱头产品光有噱头，并不能解决用户痛点，那么引流也是不能长久的。
3、高频产品，由于用户的使用频次或者购买频次高，往往被设计成引流产品，通过高频产品为其他产品引流，从而形成高频带低频的流量打法。高频切入低频产品和业务，利用巨大的流量和现有用户的优势，更容易带来低频次产品的用户增长，但并非拥有庞大的用户基数和流量就能让低频产品获得预期的增长和成功。高频带低频需要满足如下几个条件。
**1）产品组合的相关性。**也就是说，高频流量产品与被导流产品具有相关性，相关性越大，导流和转化效果就越好，越容易带来用户增长。
**2）目标用户的重合性。**高频产品与低频产品的用户重合性越高，那么高频为低频产品带来的效果就会越好。
第 10 章 通过渠道和圈层驱动用户增长
** 10.1 信息流动的变化 —— 从中心化到多中心化**
信息 - 渠道 - 受众。移动互联网导致的多中心化，对用户增长最大的影响就是用户变得更加难以触达，流量获取用户的效率也随之下降。具体体现在
1、用户触达困难；
2、流量错位
流量之所以无用有一个非常重要的原因，就是流量的错位。所谓流量错位是指渠道带来的流量人群与我们的目标用户没有重合或者重合度低。有可能每天带来1000万的流量，重合度却可能只有10%，甚至更低，剩下的都成了无效流量，用户的增长和留存率可想而知。所以导致看起来流量很大，但实际对用户增长无用。
3、流量圈层化
因为，移动互联网时代用户是以多中心节点为载体进行聚集的，并形成圈层。流量从大众化变成圈层化，如果仅采用大众媒体时代渠道的覆盖方式，则将很难影响到我们的目标受众。
圈层在大众媒体时代，主要特点是小规模的、零散的、弱影响力的。在大众媒体时代，虽有母婴圈这个圈层，但是其规模小，分布零散，基本上就是同事、朋友、同学、熟人之间有小孩的这么一部分母亲才可能进行交流，再大一点的圈层可能是某个区域，比如同一个小区、同一个城市。因此，这部分圈层很难相互影响，比如，北京的母婴群就很难影响到深圳的母婴圈。
** 10.2 通过圈层实现用户增长**
找到圈层 - 引爆圈层 - 从圈层到跨圈层
1、确定目标用户
2、目标用户圈层细分
强调圈层内人群必须是目标用户，
同一圈层人群应有相投的爱好/兴趣/经历/职业/价值观等
必须是可执行的，可用的，而不是笼统的，宽泛的。
3、圈层分级，根据圈层的重要程度，将用户圈层分为：核心圈层、次核心圈层、其它相关圈层等
案例：跑步圈层分析，
核心圈层：马拉松圈层；次核心圈层：休闲跑步爱好者圈；其它相关圈层：健身跑步者圈；
10.3 引爆圈层
打法、引爆点、内容
1、打法：通过什么样的策略和方法去引爆圈层，
如在一段时间内，至聚焦核心痛点的核心圈层
聚焦核心圈层，具体到某个运营活动，创意，或传播也要聚焦核心圈层
2、引爆点：找到圈层中的超级节点，找到圈层的超级节点，移动互联网最大的特点就是多中心化。每个中心其实就是一个节点。这些中心化的节点与单个人的节点形成了一个网状的结构模型，而信息就是在这些网状的节点上流动和传递的。
不过，在寻找圈层中的超级节点时有一点是我们最容易忽略的，那就是找到了超级节点，却忘记了圈层。这也是我们很多人在做营销推广和活动运营时最容易犯的错误，只是看哪个账号有影响力就选择哪个账号，而忽略所选的账号与我们圈层的契合度。
超级节点是KOL，是大号，是有影响力的平台，但大号、KOL、平台未必是超级节点。超级节点必须是符合圈层调性的节点，其在我们要传递的圈层中具有较强的影响力。比如宝马MINI选择与“黎贝卡的异想世界”合作，是因为黎贝卡的粉丝中百分之九十是女性，而且他们大多数是具有较高消费能力的中产阶层，对生活的品质有自己的要求，喜欢美好的事物，有想法、有个性，与宝马MINI的品牌调性和圈层用户都是高度吻合的。
3、内容：圈层的千人前面
1）根据不同圈层设计不同内容
这里以“跑鞋”为例，我们之前提到过跑鞋的目标圈层主要有三类：马拉松圈、休闲跑步者圈、减肥跑步者圈。这三个圈层虽然对跑鞋都有需求，但由于圈层的不同，他们对跑鞋的关注点是不一样的，或者说他们对跑鞋的痛点是不一样的。如果我们以同样的内容去覆盖三个群体圈层，就会出现问题。
2）根据不同内容选择不同节点
根据不同的圈层设计好不同的内容之后，还需要通过一些传播节点将我们的内容传递给目标圈层用户。而这些节点的选择，也就是与我们合作的媒介、账号、平台等，也要千层千面。比如有的是情感类的，有的是搞笑类的，有的是严肃哲理类的，有的是故事类的等，我们要根据不同的内容去选择不同类型的节点，只有这样才能获得较好的效果。
3）圈层破壁
1．同时覆盖更多的圈层
2．通过一个圈层影响另一个圈层
移动互联网是开放的，但圈层却是相对封闭的。所以，常常会出现这样的情况，某件事情在这个圈层已经非常火爆，但圈外的人可能还根本不知道这件事。我们将圈层与圈层之间的信息壁垒称为“圈层的茧房化”。
案例：为了吸引核心圈层的关注，也就是篮球爱好者的关注，节目组请来了在篮球爱好者心目中影响力很大的专业球员林书豪和郭艾伦作为领队。一个是NBA中的知名华裔球员，一个是CBA中的当红顶级后卫。林书豪和郭艾伦虽然可以算着是核心圈层中的中心化节点，能影响到核心的篮球爱好者，但出了篮球圈这个圈层，认识他们的人很少。
注意事项
（1）可以跨圈层，但不要随便跨圈层。根据公司实际情况，找到合适的圈层跨越超级节点，跨圈层需要考虑对象，要跨越的是目标人群圈层。
（2）找到跨圈层的超级节点固然重要，但好的创意也不可或缺。
（3）跨圈层能带来流量，但产品本身才是根本。
第 11 章 创意驱动用户增长的原动力
周易里面有三易：变易、不易、简易。
（1）变易：也就是万事万物都是在不断变化的，没有一样东西是不变的。据说，人每隔七年身体的细胞就会全部更换一遍，也就是现在的你与七年前的你其实不是一个人了。
（2）简易：世间万物虽然不断变化，很复杂，但是这些复杂变化的背后却是一些简单的道理，我们懂了以后就会觉得它其实很简单了。
（3）不易：虽然万事万物都在变化，但在这变化之中又有一些亘古不变的东西，比如一些规律、一些真理和原理。我们常说的“万变不离其宗”“以不变应万变”就是这个道理。我们要做的就是从不间断的变化中找到这些简单的、不变的原理。
创意要改变用户行为：关注，传播，分享。（根据马斯洛理论再精简）
原动力：动物本能，社交驱动，情感刺激。
动物本能
利己心理 - 触发“贪”念；
损失厌恶 - 失去比得到更痛苦；（买多送多，超低价值，限定范围，价格递增）
迷恋小概率（无风险大收益，大概率与控制感，成本与效果，公平与真诚）
社交驱动——五大因素
1、阿希效应：通过从众带动用户增长；
营造从众氛围：
利用“群体影响力”营造从众氛围（案例：4个小伙伴，3个用滴滴）；
利用“权威影响力”营造从众氛围
2、利他行为：通过利他心理出发用户分享（利他的本质是利己）
通过为他人提供有利的东西来获取自我心理的满足和外界的反馈。利他行为能够引发更大的传播和裂变，其核心在于要让用户知道分享后能为其他用户带来什么好处。也就是我们要创造利他的条件，带给用户一种“利他感”，实现利他唤醒。
知识性利他：带给别人有用且有价值的知识或解决方案
利益性利他：带给别人利益。
3、标榜自我：为用户提供展示自我的载体
以上所列举的用户分享行为，其本质上都是一次社交行为，是用户希望通过这种行为塑造自我有爱心、有艺术品位、积极上进等个人形象。
4、寻找归属：通过归属感，让用户与群体发生关系。
这里的群体主要包含如下几个方面。
（1）地域：是哪个地方的人或者生活在哪里，比如四川，还是重庆。
（2）领域：互联网圈、广告群、餐饮圈等。
（3）职业：学生、老师、程序员、产品经理等。
5、炫耀心理：为用户提供“炫”的机会
炫耀心理可以简单地归纳成八个字“人无我有，人有我优”。
1．物质性炫耀主要为了彰显财富，比如资产、高工资、贵重的物品等。
- 精神性炫耀精神财富主要是指精神上拥有优越感，主要涉及荣誉、身份、地位、能力等，比如名次、名校、名企、技术、成绩等。
情感刺激
哲学家罗素有段名言也说：“三种单纯然而极其强烈的激情支配着我的一生。那就是对于爱情的渴望，对于知识的追求，以及对于人类苦难痛彻肺腑的怜悯。”
（1）情绪：也就是我们常说的喜、怒、哀、乐、厌恶、恐惧，等等。
（2）情感：在这部分内容里主要是指亲情、友情、爱情等。
（3）情怀：也就是我们通常所说的“精神”，是一种更高层次的情感，比如梦想、理想、责任、善良、独立，等等。情怀更多的是与人的价值观和信仰等有关。
情绪——通过喜怒哀乐激发用户增长的行为
罗伯特 普拉切克的“情绪轮盘模型”：他认为人有8种基本的情绪：快乐、信任、恐惧、惊讶、悲伤、厌恶、生气、期待。通过愉快度和唤醒强度，又可将情绪划分为不同的类型。
如果想要用户评论，转发，购买，传播我们的产品，就要通过情绪去唤醒用户。因此，我们在做创意的时候，要多利用唤醒度高的情绪，这些情绪更容易触发用户的评论、转发、购买、推荐行为。
1）营造快乐的氛围
营造快乐氛围能够降低用户的卷入度，在这样的氛围和情绪下，减少用户的思考时间，让用户快速做出决策，使用和购买我们的产品。
营造快乐的氛围，可以建立产品和品牌的情感连接，增强用户品牌的信任感，通过这种氛围不断对用户进行刺激，对用户心理创建一种“快乐映射”，当有用户现在或者以后处于这样的场景中时，就会触发和调起用户的“映射反应”，从而最快速地选择、购买我们的产品。
2）好玩的表达方式
大卫·奥格威曾经说过：“最好的创意来自于玩笑，尽量让你的思维生动有趣。”
有趣好玩的表达方式总是能触发用户的情绪。幽默有趣的广告经常通过夸张、拟人、怪诞、诙谐、戏剧性的表达方式去渲染快乐的情绪，引发消费者和用户的注意，增强购买欲望，让用户在开心快乐中不自觉地购买和传播我们的产品。
幽默有趣的广告能让用户迅速做出反应，为产品带来意想不到的传播效果，但是必须指出的是不能为幽默而幽默，为搞笑而搞笑。好玩有趣的广告必须要遵循如下几个原则。
（1）必须与产品之间有巧妙的结合点和联系。也就是我们的诉求点与“幽默点”之间的连接一定要巧妙而不生硬。
（2）要与品牌的定位和调性一致。并非所有的产品都适合搞笑，尤其是一些奢侈品品牌，可以通过轻松有趣的方式去吸引用户，但不适合用特别恶搞、无厘头的方式来传递品牌的价值。
（3）有趣好玩要把握好“度”。有趣好玩能刺激用户的神经，但是必须要把握好一定的尺度，过犹不及，尤其是不能为了追求幽默效果，而出现一些低俗、粗鄙的语言和画面，引发用户的不适和反感。
3）唤起曾经的美好
人们都喜欢怀旧，英国一家大学曾经做过一个研究，发现将近80%的人每周都会产生怀旧之情，而有20%的人几乎每天都会回忆过去。人们之所以这么喜欢怀旧，是因为怀旧能让人产生一种亲切、舒服、快乐的情绪。马丁·林斯特龙在他的著作《品牌洗脑》中将这种回忆带给大脑美好、快乐的体验称为“玫瑰色的回忆”。当我们将这种怀旧情感运用到营销中时，快乐的情绪就容易被唤醒，从而产生强大的销售和传播推动力。
情感——创意驱动增长的情感震动模型
要想策划出成功有效的情感营销，就要让我们的创意内容与用户产生情感上的共鸣。因此，情感营销的核心是“共鸣”，而共鸣的关键点是找到引发共鸣的“震动点”。
情感 - 用户 - 品牌
情怀——换气用户的希望与渴望
情怀是对无能的包装，这里的“无能”并不是一个贬义词，是指人们向往、追求某个东西，或者想做某件事(这种东西和这个事情一般是正能量的)，但这个东西或者这件事情由于种种原因，大部分人不愿意做，不敢去做，或者很难办到（无能），当有人敢去做，或者有人做到了，情怀就产生了。
情怀方法论情怀营销之所以有用是因为，情怀可以唤起原本就存在于受众心里的希望或渴望，进而激发受众对于某种特定产品的诉求。要做好情怀营销需要做到三个关键：向往、无能、打破。
第 12 章 创意驱动用户增长的 3 个原则
除了受到三大源动力的影响外，创意和内容应该注意三个原则。即：照见自己原则，熟悉的陌生化原则。效应叠加原则。
照见自己原则，与用户无关就没有增长
创意内容本身应该是满载生活信息的沟通载体，如果我们的内容远离目标用户的生活和经验意识，与用户的生活完全没有关系和交集，或者是用户意识中所没有的，内容与用户之间就会形成一道天然的鸿沟。
Facebook创始人扎克伯格说：“人们对自己家门口一只濒死松鼠的关心，更甚于非洲难民。”人们对与自己有关的东西，以及熟悉的事物更为关注，社会心理学上将这种偏好自己熟悉的事物和感受的效应称为“多看效应”。创意就像一面镜子，让用户能从中照见自己。因此，我们要想让用户关注我们的产品，填补创意与用户之间的鸿沟，就要让用户关注自己，让痛点融入用户生活，让用户能从创意中看到真实生活和自我的投射。
将用户没有认知的事物熟悉化
要说明的是，对于用户熟悉的产品和功能，用户没有认知和接受成本，这种产品和功能在进行内容创意的时候，比较好找到与用户关联性较强的结合点。但是有些产品或者功能离用户比较远，这就需要我们将陌生的事物转化成用户熟悉的场景、符号和感受，将陌生的事物熟悉化，才可能让用户增长产生较好的效果。
创意内容是对人类现实生活的映射，创意若脱离了目标用户的生活，对用户行为的“触发力”就会减弱。好的内容要与用户具有相关性，让用户首先关注自己，照见自己。通过让用户“照见自己”，吸引用户，改变用户行为，建立产品与用户的信任感。
熟悉的陌生原则：打破用户的自动忽略机制
人的大脑是一个矛盾体，对熟悉的事物容易产生信任和喜欢，也更容易接受它们，但太熟悉时大脑也会启动自动忽略机制，用户的情绪感知就会降低。这就如同是看一部喜剧，即使它再好笑，让我们连看10遍，还能笑出来吗？一个创意就算它再有意思，如果出现了10次，那么它也很容易让人产生审美疲劳。
要想让熟悉陌生化，则需要我们从如何表达内容入手，具体来说可以从以下几个方面进行：语言、叙事、形式。
语言的陌生化就是要让我们的语言有张力，变平淡为张力。让习以为常的事物，产生一种陌生的冲击力。要想让语言变得有张力，产生陌生的冲击力，就需要对语言进行重新组合。具体来说，有两种情况，一种是概念的重组，另一种是语言本身的重组。
概念重组
所谓概念重组就是重新定义语言概念，也就是对熟悉的内容，用颠覆性、陌生化的观点来塑造它。概念的陌生化并不是要我们猎奇，对于概念的陌生化来说，洞察和立意相对语言最终的呈现更为重要，概念是基于洞察的集中提炼。
语言本身重组
语言本身的重组如果说概念的重组主要是从策略的层面去洞察用户，实现熟悉语言的陌生化，那么语言本身的重组则更多的是从“技巧”和“术”的层面去实现陌生化。语言本身的重组，通常会用到夸张、双关、比喻、拟人、排比、强化等手法。
叙事的陌生化
1、转换视角（第一人称、倒叙、站在“人”的视角讲“动物”的故事）
2、制造悬念
3、对比翻转
4、形式陌生化
注意事项
（1）一是不能脱离熟悉性：熟悉的陌生化其内核是熟悉，不能脱离熟悉和用户的相关性。之前我们在“让用户照见自己”一节中讲过，如果与用户不相关，那么用户的关注度也会减弱。因此，陌生化必须是基于“熟悉”的陌生化，所有的喜欢都是熟悉+意外。
（2）二是防止过度陌生化：广告毕竟与文学作品不同，文学作品的陌生化是为了让读者深度思考。而广告的陌生化则是为了刺激消费者的审美疲劳，而不是增加理解难度。过度的陌生化不仅会造成理解难度的增加，而且还会降低用户对传递信息的理解。
12.3 效应叠加原则：让用户增长1+1>2
本节我们将重点讲解两种要素的效应叠加：时间要素、IP要素。但很多时候我们往往只是重视了内容和创意本身，而忽略了时间的重要性。好的内容在好的时间点去传播，就会事半功倍，实现1+1大于2的效果，并形成叠加效应。
时间叠加效应
我们可以将创意和内容相关的时间点分成三类：**可预见时间、突发性时间、不同渠道时间。**时间不同，内容和创意的传播策略和方法也会各有不同。
1．可预见性时间是指可以预见的一些重要时间节点，我们可以根据这些时间节点提前规划营销和运营活动。
固定的节假日，重大事件和活动节点，比较小众的时间节点。
利用可预见时间：可以梳理全年时间节点；根据行业属性进行时间分配；大众时间节点的营销要另辟蹊径；避开大众时间节点，寻找小众时间节点。
2．突发性时间突发性时间，是指随时可能发生的、会引发广泛关注的时间点，这种突发性时间点也称为热点。
注意事项
1、借势要有度
（1）与品牌和业务无关的热点不要借。
（2）与政治事件、道德底线、自然灾害、人间悲剧等有关的热点不能借。
2、24小时原则热点转瞬即逝，借势热点最重要的就是要“快”。
热点有一个“24小时”原则，即再热的热点24小时后热度都会下降，24小时后不管如何借势，也无论利用多大的资源推广，效果都是会下滑的。
3、主动关注热点时间
3．不同渠道时间
不同的渠道，在不同的时间，用户行为会有所不同，我们在进行内容传播的时候，要对不同的渠道进行考量，研究其用户的行为特点。
IP要素叠加效应
IP要素叠加并不是指要将我们的产品和品牌打造成一个IP，而是指我们的品牌通过与有影响力的IP合作，借助IP来提升自己的影响力，实现1+1>2的叠加效应，从而驱动用户增长。
不同的人对IP的定义也会有所不同，这里主要将具有知名度和影响力的内容、产品、品牌，甚至个人称为IP。IP最大的特点是，它本身就自带流量，能够自带话题和粉丝，只要具备这样的属性，我们都可以将其看作IP。
1．找到创意的连接点要实现IP效应叠加，最关键的就是要找到品牌与合作IP的连接点和契合点。
调性的契合点所谓调性的契合点，是指要合作的品牌和IP在调性上应具备一致性。一个技术品牌，应该寻找一个能体现技术价值的IP与之合作。
2. 品牌元素的契合点品牌元素的契合点是指找到品牌与要合作的IP两个品牌之间有什么相契合的元素。比如，之前提到的OFO与小黄人的合作，两个品牌之间的契合点就是一个字“黄”，小黄人和小黄车。
线上传播，线下营销，多渠道植入
注意事项
（1）不要自娱自乐，为合作而合作：很多企业和品牌IP联合营销缺乏明确的目标，只是做个联合海报在朋友圈发发，或者在微博上相互转发，就以为是IP联合营销了。我们经常可以看到一些品牌和某个电影、综艺节目也有这样的合作，一般是以在电影和节目结束时的落版、节目中一次简单的口播，还有影视中的植入等形式合作的。用户看完节目后要么是没感知到，要么就是在结尾的时候根本没看到，表面上看是进行了合作。
（2）不能违背品牌的定位和核心价值：IP合作还有一点需要注意的是，品牌是最容易忽略的，并不是看什么IP火就去与之合作，而应该考虑该IP是不是符合品牌的定位和核心价值。
熟悉的陌生化原则主要是因为太熟悉的东西很容易让用户产生疲劳，从而降低用户的关注，因此我们要提升用户对熟悉事物的感知力，唤起人们对熟悉事物的关注和独特感受。
第 13 章 创意转化与用户增长
创意/信息 - 渠道/媒介 - 用户 - 产品/服务
** 13.1 影响创意转化的两个关键点**
我们会发现，就算做好了前面的两个环节，获取了巨大的流量，有效地触达用户，然而用户增长的效果也未必会好。一般会存在两种情况：
（1）流量在外：用户觉得创意很好，媒介渠道也很精准，触达用户，用户也发生了观看、评论、点赞甚至传播创意的行为，带来了巨大的流量。但是没有引发用户进入App，用户仅仅只是看看创意。
（2）流量在内：创意很好，触达用户很精准，通过创意获取了巨大的端内流量，用户进入了App，但是没有发生增长行为（比如浏览、购买等）就流失了。
影响因素
（1）流量在外——“产品位置”：流量进不了端内的最重要原因是，我们的创意传递的概念和信息没有考虑到用户对品牌的认知情况，没有考虑到品牌的竞争情况等“环境”因素，这个时候，哪怕我们的创意再好，用户再喜欢，传播和曝光范围再大，可能也不会带来用户的增长。通俗的说法就是，用户仅仅是在看热闹。
（2）流量在内——“落地页”：创意虽然将用户引导到产品内，但如果我们的落地页有问题，则也会影响到用户的增长，甚至导致用户的流失。
** 13.2 “产品位置”与用户增长**
“产品位置”主要是指产品在用户心智中所处的位置，即用户对该产品的印象，包括熟悉度和喜爱度。“产品位置”的不同，创意要向用户传递的信息也不同，“产品位置”决定了我们要对用户“说什么”。
A（第一象限）：熟悉度高，喜爱度高；
创意策略：差异化的诉求。实现更好的用户增长，必须找到差异化的点，这些点可能是功能、技术、形象等。
B（第二象限）：熟悉度低，喜爱度高
创意策略：提升知名度和认知度。不管是属于以上哪种情况，这个阶段最主要的就是提升产品和品牌的知名度和认知度，让大家知道我们的产品，通过创意告诉目标用户我们是谁，我们的产品能够解决他们的什么问题，从而吸引更多的人注意，这是最快速有效拉动用户增长的方法。
C（第三象限）：熟悉度低，喜爱度低
发现喜爱度低的原因并改进。首先要解决的不是知名度问题，而是找到用户不喜欢的原因并改进。如果存在多个影响用户喜爱度的问题，我们需要找到用户最关注、最影响用户增长的那些问题，优先填补这个印象缺口。在填补好印象缺口之前，切不可做大规模的传播推广，越扩大传播，越不利于用户增长。
D（第四象限）：熟悉度高，喜爱度低这类品牌和产品往往有较高的知名度和市场占有率，但由于种种原因，其口碑和美誉度较差。
创意策略：扭转负面形象，重塑良好形象。
13.3 落地页三要素
落地页（Landing Page）是指产品的潜在用户通过视频、海报、文章、H5、搜索关键词等创意直接点击或者间接进入到的页面（如下图所示），是产品想向用户传达的信息，落地页的目的往往是为了引导用户完成注册、下载、使用或购买等用户增长行为。
笔者认为好的高转化率的落地页应该具备三个要素（如下图所示），即内容力、表现力和体验力。
落地页的内容力：内容时创意转化的根本因素
原则：
1、承诺一致性原则；避免内容不相关，或过分夸大承诺；
2、重点性和丰富性的统一，信息明确
3、让用户感受到价值，用户才会行动
4、二次刺激，为用户提供超预期感受
通过落地页的表现力，通过布局和视觉激发用户转化
（1）设计布局清晰，引导用户找到其想要的
（2）视觉的感染力，激发用户增长行为
落地页体验力：落地页既要可用也要易用
让用户轻松完成操作。
第 14 章 找到用户增长的第二曲线
引入期 - 成长期 - 成熟期 - 衰退期 ；真正的用户增长既要在产品周期内保持增长，更重要的是要思考如何才能突破产品的生命周期，避免产品的衰落消亡，保持用户的可持续增长。
要实现跨产品生命周期的增长，就必须进行痛点的迭代，发现新的痛点。要实现跨产品生命周期的增长，就必须进行痛点的迭代，发现新的痛点。用户和收入的增长必然会到达一个最高点，然后开始下滑。查尔斯·汉迪在他的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中将产品从开始到消亡的生命周期曲线称作第一曲线，他认为企业要想持续增长，就必须找到第二增长曲线。
时间点选择增长顶点之前，《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中提到过一个重要的时间点，即增长的顶点，这里将这个顶点称为“第二曲线拐点”，这个点对于能否开启企业的第二增长曲线尤为重要。开启增长第二曲线的最佳时间点，就是在增长第一曲线达到顶点之前的增长期和成熟期。这个时候，企业要么处于高速增长期，要么处于繁荣期，人员稳定、资金充足，员工的士气也最高，能够强有力地支撑增长第二曲线的探索和启动，更有可能保证企业的可持续增长。
14.2.2 开启用户增长第二曲线的方法：找到衍生型痛点和颠覆型痛点
1．衍生型痛点曲线痛点不是凭空而来的，也不是公司找一堆人，关在办公室集中头脑风暴想出来的，痛点的寻找是有规律和依据可循的，衍生型痛点就是这样一种有据可循的痛点。所谓衍生型痛点就是基于增长第一曲线“长出来”的痛点
2．颠覆型痛点曲线，颠覆型痛点与衍生型痛点的不同之处在于，颠覆型痛点虽然不是由第一曲线上发现或者衍生出来的，但是这个痛点的解决会对第一曲线的痛点解决方案造成颠覆型的影响，甚至让第一曲线的产品或者公司死亡。所以该痛点称为颠覆型痛点，解决这个痛点后带来的增长，称为颠覆型痛点曲线。需要说明的是，关键不在于这个痛点是什么痛点，而在于对这个痛点的解决方案会对第一曲线造成颠覆型的影响。这样的痛点就是颠覆型痛点，而这个解决方案带来的增长曲线，就称为颠覆型增长曲线。
1）颠覆型痛点曲线的特点
颠覆型痛点曲线与衍生型痛点曲线不同，主要有几个特点：破坏性、跨越性、隐蔽性。
（1）破坏性：衍生型痛点的解决不一定会破坏增长第一曲线，而颠覆型痛点则是破坏性的，它甚至会颠覆第一增长曲线，用通俗的话说，就是很可能会自己革自己的命，这条曲线的开启往往意味着需要放弃第一曲线。因此，对许多公司来说，开启颠覆型的增长第二曲线的难度远远大于衍生型增长曲线。
（2）跨越性：颠覆型痛点曲线一般具有跨越性，颠覆型痛点曲线的开启很多时候可能并非来自本领域本行业或者并非从内部产生，而是来自于其他领域或外部。
（3）隐蔽性：衍生型曲线的开启一般可以通过从增长第一曲线，或者相关行业中去寻找一些“蛛丝马迹”，而颠覆型痛点曲线则往往无迹可寻。颠覆型痛点曲线的开启比较困难的原因在于，用户可能都没有意识到自己有这样的痛点，企业要想发现这样的痛点就更难了。因此，颠覆型痛点曲线具有隐蔽性。
正如《创新者的窘境》一书中所说的：“就算我们将每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，导致失败的，往往恰好是完美无瑕的管理。
那么有没有什么方法能让我们尽量去靠近颠覆型增长曲线，去增大发现颠覆型曲线的概率呢？
（1）将目光放在自身之外：不要将目光仅仅放在增长第一曲线之上，除了要关注自己的产品和行业，还需要关注行业之外的变化，尤其是一些新技术、新物种的出现，哪怕是现在看起来不起眼的变化，因为这些新技术和新物种的微小变化可能会带来意想不到的行业大改变。尤其是在移动互联网时代，经常会出现各种新物种和新技术，比如人工智能、5G技术、区块链、大数据等。我们要看看我们所从事的行业是不是会受到这些新物种的影响
（2）寻找颠覆自我的新物种：我们要想开启颠覆型增长曲线，不仅要看，还要实际去“做”。比如，Google旗下有三支投资基金，其中有一支投资基金称为GV，即Google Ventures，这支基金与其他许多基金公司的不同之处在于，很多公司投资主要是为了其核心业务的发展布局，比如，腾讯围绕自己的核心业务游戏、社交等进行的投资和布局。GV具有如下两个最大的特点。
● 独立运营，不受Google战略方向影响，不为公司现有业务和核心业务布局投资。
● 扶持创新，投资最前沿最新的领域和行业，为那些最大胆、最具前瞻性想法的项目提供帮助。
14.3 新痛点、新基因、新增长
这些开启了第二增长曲线的产品，最终却没有取得成功，究其原因主要有如下两个方面。
1．新旧痛点的基因冲突
不管是衍生型痛点还是颠覆型痛点的产品，其与原来增长第一曲线的产品基因往往是不同的。由于产品基因的不同，核心资源、人才结构、组织文化等方面的要求也是完全不一样的。
2．增长第二曲线不受重视
增长第二曲线和第一增长曲线并行，即新旧产品混搭，往往会造成第一曲线和第二曲线抢资源的情况。公司既要保证第一曲线的健康增长，又要兼顾增长第二曲线，而增长第一曲线长期以来在公司内部形成的优势和地位，往往会让增长第二曲线得不到应有的重视。
开启新增长：因此，针对与基因不相符的产品，最好的方式是让其独立运作，甚至是单独成立公司，单独融资，或者要么去投资其他公司，只有这样才能让增长第二曲线更快、更健康地增长。